¿Cómo reaccionar inteligentemente en una guerra de precios?

En cualquier decisión que tomamos en la vida debemos considerar, no solamente las alternativas evaluadas, sino también la opción de no hacer nada.

Y la decisión sobre responder o no a una amenaza de la competencia, no es la excepción...

​Cuando la competencia recorta los precios o está lanzando un nuevo producto a precios bajos... 

Debemos comenzar por preguntarnos si existe una respuesta menos costosa que la pérdida esperada en ventas. Para ello, debemos calcular el costo de la opción de no hacer nada, la cual corresponde a la contribución bruta de las ventas que estarían en riesgo.

La respuesta ideal consistiría en bajarle el precio sólo a los clientes altamente sensibles al precio, sin bajarlo a los clientes poco sensibles que presentan una baja probabilidad de dejarnos. Esto se puede lograr lanzando una marca Flanker o de combate, lanzando versiones básicas del producto o servicio que estamos vendiendo, o usando cualquier otra de las tácticas de segmentación que veremos en artículos posteriores.

Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa, debemos preguntarnos por qué la competencia decidió competir con precios bajos y qué tanto tiene para perder si entra en una guerra de precios. Esto nos ayudará a determinar la probabilidad de que, si nosotros bajamos los precios, la competencia baje nuevamente los suyos.

Si creemos que esta probabilidad es baja, sería apropiado responder de la forma más segmentada posible. Pero si creemos que hay una alta probabilidad de que la competencia recorte nuevamente sus precios, debemos preguntarnos si esas múltiples respuestas necesarias todavía cuestan menos que la pérdida esperada en ventas, en caso de no responder. Para ello debemos considerar el costo total de la posible guerra de precios, teniendo en cuenta que, una vez que el competidor gane ventas, tendrá más para perder.

Si consideramos que las múltiples respuestas cuestan menos que renunciar a las ventas amenazadas, sería correcto responder. 

Si, por el contrario, creemos que es más bajo el costo de no responder, debemos analizar qué tanto peligra nuestra posición en otros mercados en caso de que la competencia gane ventas. Si los productos amenazados son complementarios a otros productos, entonces al perder ventas en una línea amenazada, se perdería también ventas en otras líneas relacionadas.

Si creemos que no pasará esto, se acepta esta nueva realidad y se asume la pérdida esperada en ventas. Pero si creemos que otras líneas de negocio están en riesgo debido a la amenaza principal, debemos preguntarnos si el valor de los mercados en riesgo justifica el costo de la respuesta. Para ello debemos determinar también qué tan importantes son los mercados amenazados y cuál es el valor a largo plazo de conservar dichos mercados.

Si concluimos que el valor de todos los mercados relacionados al mercado originalmente amenazado no vale más que la pérdida esperada en ventas, entonces aceptamos o ignoramos la situación. Si, por el contrario, creemos que el costo de no responder es mayor al valor de los mercados en riesgo, debemos responder.

​En resumen, la respuesta ante la amenaza de un competidor que recorta sus precios depende de dos elementos. Por un lado, si el competidor es estratégicamente más fuerte o más débil que nosotros y, por otro, si el recorte de precios se justifica o no financieramente. 

Si el competidor es estratégicamente más débil que nosotros y el recorte de precios no se justifica financieramente, debemos ignorar la situación y no bajar precios, pues seguramente no habrá un gran impacto en nuestras ventas.

Cuando el competidor es estratégicamente igual o más fuerte que nosotros, significa que esta amenaza seguramente afectará nuestra posición en algunos de los segmentos que actualmente atendemos. En este caso debemos aceptar esta nueva realidad, no bajando precios, pero acomodando y enfocando nuestra estrategia hacia otros segmentos de mercado.

Si el competidor es estratégicamente igual o más fuerte que nosotros, pero el recorte de precios SI se justifica financieramente, debemos defendernos de una manera segmentada que veremos en el siguiente módulo.

Finalmente, si el competidor es más débil que nosotros estratégicamente y el recorte de precios se justifica financieramente, es porque  seguramente estamos frente a una oportunidad de atender un segmento de mercado que no habíamos identificado.

Hemos hablado hasta ahora sobre cómo reaccionar ante la amenaza de un competidor, que puede desatar una guerra de precios, pero ¿será posible evitarla?

Esto lo veremos en el siguiente artículo, donde hablaremos sobre cómo evitar una guerra de precios.