La gestión de ingresos, más conocida como Revenue Management, se basa en los conceptos de segmentación de precios que vimos en lecciones anteriores y su objetivo es optimizar el aprovechamiento de la capacidad instalada y maximizar los ingresos. Para entender el origen de la gestión de ingresos, nada mejor que conocer su historia. A finales de los años 70, la industria aeronáutica de los Estados Unidos se abrió a la libre competencia. En 1981 comenzó a operar People Express, una nueva compañía de bajo costo que atendía pequeños mercados de aeropuertos secundarios, compitiendo con los servicios terrestres de buses y trenes. El éxito que obtuvo al lograr llenar sus vuelos aumentó su confianza y la impulsó a competir en las rutas comerciales más importantes. Una de las aerolíneas que se vieron amenazadas por la entrada del nuevo jugador fue American Airlines. Hasta ese momento, esta aerolínea tenía una estructura con dos tarifas: una plena y otra económica, pero que no eran muy diferentes entre sí. La entrada de People Express supuso una amenaza, debido a que su tarifa única era inferior a la tarifa económica de American Airlines. Su respuesta aprovechaba una de las ventajas que tenían las grandes aerolíneas respecto a sus competidores de bajo costo: como tenían sofisticados sistemas de información podían reservar sillas de forma bastante eficiente. Fue así como American Airlines lanzó sus famosas tarifas súper económicas, ofreciendo tiquetes a muy bajo precio si se compraban con más de 21 días de anticipación. Esto le permitía seguir atendiendo a los clientes poco sensibles al precio que valoraban la flexibilidad horaria de los tiquetes, al tiempo que podía atender a los viajeros más sensibles al precio que estaban dispuestos a renunciar a dicha flexibilidad. Como People Express solo podía ofrecer una tarifa única por no tener sistemas de información, intentó igualar las tarifas más bajas de American para conservar sus clientes. Sin embargo, le fue imposible hacerlo rentablemente, y la compañía quebró a principios de 1985. Esta victoria de American Airlines en la guerra de precios contra las aerolíneas de bajo costo se convirtió en el primer paso hacia la sofisticación de la gestión de ingresos. Entonces la gestión de ingresos, ¿sólo funciona en aerolíneas? No realmente. Para comprender los principios básicos de la gestión de ingresos, veamos un ejemplo real. Hace un tiempo, al llevar mi auto a lavar, me puse a conversar con la dueña del lavadero mientras esperaba. Ella me decía que estaba pensando en subir los precios del servicio, pues cada vez le era más difícil cubrir los costos fijos. Sin embargo, le daba miedo hacer el incremento, pues recientemente habían surgido varios competidores en la zona. Como el caso me pareció interesante, le empecé a preguntar sobre el negocio. Me contó que el lavadero funcionaba seis días a la semana, de lunes a sábado, y que el precio de una lavada era de $5 por auto. Cuando le pregunté sobre la afluencia de clientes en cada día de la semana, me dijo que el promedio diario era de 60 autos, a excepción de los sábados que era el día de mayor congestión con 110 clientes en promedio, y los martes y miércoles los días más flojos, con un promedio de 20 lavadas diarias. Respecto a su estructura de costos, me dijo que al personal de lavado se le pagaba un salario 100% variable de $2 por auto. Adicionalmente, los costos fijos eran $3,000 mensuales, por concepto del alquiler del local y los servicios públicos. Además me dijo que le preocupaba la cantidad de clientes que dejaba de atender los sábados por la falta de espacio disponible en el local. Me contó que había pensado ampliar la capacidad, alquilando el local de al lado, comprando nuevos equipos y contratando más personal, para poder atender más clientes los sábados. Sin embargo, sospechaba que la contribución adicional que podría obtener esos días no compensaba los costos fijos adicionales. Con toda esa información, le sugerí algunos cambios. Aunque el sábado fuera el día en que la mayoría de la gente prefería llevar a lavar su auto, seguramente una parte de ellos estaría dispuesta a llevarlo otro día, si existiera un incentivo económico. A otras personas, en cambio, no les importaría pagar un poco más, con tal de encontrar disponibilidad y recibir un servicio más ágil. Le propuse entonces que dejara el precio de las lavadas en $5 para los lunes, jueves y viernes, que cobrara $4 los martes y miércoles, y $6 los sábados. Así lo hizo, y los resultados después del primer mes fueron como se muestra en esta tabla. La afluencia de clientes al lavadero se redistribuyó entre los días de la semana. Aunque el número de clientes atendidos los lunes, jueves y viernes no cambió, mucha gente se vio atraída por los precios bajos de los martes y miércoles. Algunos eran clientes sensibles al precio que antes llevaban a lavar sus autos los sábados, y que ahora estaban dispuestos a cambiar de rutina para ahorrarse un 20% en el servicio. Otros eran clientes de la competencia, igualmente sensibles al precio, que se vieron atraídos por los nuevos precios. Los sábados, que anteriormente eran días de alta congestión, siguieron siendo los días más concurridos, pero la afluencia se redujo en un 18%, permitiendo dar un servicio más ágil, aunque más costoso, a los clientes menos sensibles al precio. Estos cambios permitieron aumentar el número de autos atendidos y los ingresos un 9% sin afectar el precio promedio. Como los costos fijos no cambiaron, por no haber aumentado la capacidad el incremento en la utilidad antes de impuestos fue del 31%. ¿Qué fue lo que se hizo en este caso? Se tuvieron en cuenta los cuatro principios básicos de la gestión de ingresos.
Primero se balanceó la oferta y la demanda ajustando los precios, en lugar de aumentar la capacidad. Luego se utilizaron tácticas de segmentación de precios para definir varios niveles de tarifas. En tercer lugar se decidió con base en conocimiento, y no en suposiciones. Finalmente, se evaluaron las oportunidades de generación de ingresos. Vamos a ver en mayor detalle cada uno de estos cuatro principios básicos. Balancear oferta y demanda por precio, no capacidad De acuerdo con la lógica convencional, la dueña del lavadero pretendía aumentar la capacidad del lavadero, para soportar la mayor demanda de los sábados. Según la gestión de ingresos, en cambio, se buscó nivelar la oferta y la demanda aumentando el precio de los sábados, y reduciendo el de los martes y miércoles. Segmentar por sensibilidad al precio Respecto a la segmentación por sensibilidad al precio, se tiende a definir un solo precio para atender la mayor cantidad de clientes posible. En este caso, la dueña buscaba incrementar el precio, y seguir cobrando lo mismo a todos los clientes. Pero de acuerdo con la gestión de ingresos, se definieron varios niveles de precios, cobrando menos a los clientes que estaban dispuestos a lavar su auto los días menos cómodos de la semana, pasando del típico esquema de un solo precio, a uno con tres niveles de precios: $6 para los sábados, los mismos $5 para lunes, jueves y viernes, y $4 para los martes y miércoles. Decidir con base en conocimiento, no en suposiciones La dueña pretendía, igualmente, seguir haciendo suposiciones sobre el comportamiento de los clientes,, sin tener certeza de la distribución diaria de su afluencia. Al usar la gestión de ingresos, se utilizó la información histórica de la afluencia diaria para identificar los picos y los valles, para ajustar las tarifas. Evaluar oportunidades de generación de ingresos Por último, la dueña del lavadero quería realizar un incremento general de precios, ajustándolos por inflación. Pero de acuerdo con los principios de la gestión de ingresos, se le recomendó monitorear el comportamiento de los clientes, y realizar ajustes a la nueva estructura de precios según los cambios en su comportamiento. Entonces la gestión de ingresos, ¿sólo funciona en negocios intensivos en costos fijos? La respuesta la veremos en el siguiente artículo, donde hablaremos sobre las aplicaciones de la gestión de ingresos.
1 Comentario
Rodrigo Moll
15/7/2023 10:07:46 am
Me interesa
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